La imparable evolución de las Cadenas de Abastecimiento Colaborativas



En una misma sala estaban los directores de logística de una empresa fabricante de gran consumo y de una compañía distribuidora, ambas líderes en España, sentados uno frente a otro y discutiendo sobre cómo mejorar la operación conjunta de sus cadenas de abastecimiento. No era la primera vez que se encontraban en esta situación: llevaban varios años colaborando y en el pasado, ya habían alcanzado varios acuerdos beneficiosos para ambos.

En esta ocasión, se dedicaban a revisar los flujos de las diferentes categorías de productos: desde el lugar de fabricación hasta las tiendas, prestando atención a todos los pasos intermedios. La complejidad de los flujos del fabricante había escondido oportunidades que empezaban a aflorar con el análisis compartido con la empresa distribuidora.

Ciertos productos fabricados en Europa se estaban mandando a una plataforma de consolidación en Francia, desde donde se reposicionaban en el almacén del fabricante en la zona de Madrid. De allí se mandaban a la plataforma que el distribuidor tenía en Zaragoza para, finalmente, llegar a las tiendas del Norte de España. De forma similar, los productos de la fábrica del sur de España se mandaban al almacén de la zona de Madrid, y de allí a la plataforma del distribuidor en Sevilla para posteriormente, surtir a las tiendas de la zona sur (algunas realmente cercanas a la fábrica). Esto implicaba que el 40% del volumen analizado estaba realizando recorridos susceptibles de ser eliminados.

Pero no era tan sencillo, por un lado el fabricante sólo estaba manteniendo una posición de stock en toda la Península Ibérica y por el otro la frecuencia de servicio a los clientes había aumentado considerablemente en los últimos años. ¿Cómo era posible aprovechar esta oportunidad, sin perder gran parte de los beneficios generados hasta la fecha? se preguntaban los dos acreditados profesionales.

Después de dar varias vueltas al asunto, nuestros protagonistas se percataron de cuál era la solución: para exprimir al máximo los beneficios de la colaboración, reducir todavía más los tiempos y generar una mayor eficiencia, era necesario implicar a otras empresas, de forma que sus flujos pudieran combinarse mejor.

¿Suena familiar? La historia es una ficción (posiblemente una ficción que a muchos les gustaría vivir), pero refleja muy claramente una situación real: muchas empresas están agotando las fuentes de mejora internas y ante la presión de seguir mejorando sus cadenas de abastecimiento, la única opción que les queda es encontrar nuevas soluciones conjuntamente con otras empresas.

Este no es un tema nuevo, sin embargo las empresas han priorizado la coordinación interna de sus procesos y funciones antes de empezar a buscar oportunidades fuera de sus ámbitos naturales de actuación. Una vez estas van siendo conseguidas, es cuando la atención de las empresas está virando gradualmente hacia las oportunidades existentes con la colaboración con otras.

¿Por qué es difícil la colaboración?

En cualquier caso, la colaboración es una iniciativa difícil por naturaleza. En el año 2003, una de las grandes compañías de distribución del Reino Unido, sumida en plena crisis de resultados y bajo una gran presión por parte de sus accionistas, juntó a un equipo de consultores con un equipo multidisciplinar interno, inició un proyecto para reducir drásticamente los costes generados por la cadena de abastecimiento de sus productos. Después de dos años de intenso trabajo, la compañía consiguió ahorrar la friolera de 700 millones de libras a través del desarrollo de proyectos de colaboración con un número elevado de proveedores. Fruto de este trabajo, el equipo de proyecto determinó cuáles eran las principales dificultades con las que se habían encontrado a la hora de abordar este tipo de proyectos:

 La dificultad de generar una visión compartida entre las dos empresas sobre los resultados esperados y cómo éstos se van a repartir.
 La dificultad de generar confianza y entusiasmo cuando se abordan aspectos en varias funciones dentro de las dos empresas.
 La dificultad que genera el hecho de que existan procesos gestionados entre diferentes funciones que posteriormente  tienen que interactuar con los de la otra empresa.
 La falta de la tecnología adecuada para la consecución de los resultados esperados.
 La falta de indicadores y gestión compartida que faciliten el éxito.

El conjunto de estas dificultades no es nada fácil de resolver y explican el bajo ratio de éxito de este tipo de iniciativas (según estudios publicados en CSCMP’s Supply Chain Quarterly y presentados en ECR Europe), sólo el 20% de los proyectos colaborativos han aportado resultados significativos y un 35% resultados razonables, lo que sin duda ha supuesto un freno a su desarrollo.

¿Por qué, pese a las dificultades, cada vez hay más casos de éxito?

Por otro lado, está claro que existen beneficios por este tipo de proyectos, que cada vez más están siendo claramente identificados.  Por ejemplo: la compañía de pallets CHEP, en conjunto con un grupo de sus clientes y con el apoyo de Miebach Consulting, desarrolló en 2014 un proyecto para cuantificar las eficiencias logísticas que se pueden conseguir a través de proyectos de colaboración entre los diferentes actores de la cadena de abastecimiento.

En el análisis se identificó que aunque la colaboración horizontal en el transporte (entre compañías en el mismo eslabón de la cadena de abastecimiento) puede aportar beneficios, es en la colaboración vertical (diferentes eslabones de la cadena de abastecimiento), y especialmente entre varias empresas de diferentes eslabones, cuando es posible capturar mayores eficiencias y operar bajo una estructura de costes muy por debajo de la que las empresas pueden diseñar por sí solas.

A través de los estudios y proyectos desarrollados por Miebach Consulting en los últimos años, se ha podido constatar que las mayores fuentes de eficiencia provienen de las mejoras en las ocupaciones de los camiones, el incremento de las frecuencias de envío, la reducción de inventarios y la menor pérdida de caducidad con respecto a las fechas de consumo preferente de los productos.

Las operaciones que brindan mayor potencial son aquellas que tienen estructuras de envío parecidas, que en muchas ocasiones se producen en compañías competidoras, por lo que es importante consultar la legislación anti-monopolios de cada mercado para garantizar en todo momento el respeto a la ley.

La experiencia en este tipo de proyectos ha permitido calcular a Miebach Consulting el potencial de ahorro logístico total desde la fabricación hasta las tiendas para diferentes modelos de logística compartida. Los proyectos de transporte compartido ya generan ahorros por sí mismos, pero el mayor potencial existe cuando es posible diseñar un nuevo modelo logístico en su totalidad, utilizando los flujos de varias empresas en diferentes eslabones de la cadena logística. Es en esta situación donde el potencial de ahorro es mayor, estimándose que puede llegar a un 39% de los costes logísticos combinados de todas las empresas: 

 

En definitiva, las oportunidades existentes son lo suficientemente significativas para que las empresas encuentren soluciones a las barreras que impiden la colaboración, especialmente cuando tienen una gran presión por seguir mejorando y se han agotado todas las fuentes de eficiencia interna. Cuando esto sucede es cuando hay mayores garantías de éxito para que la colaboración se lleve a cabo.

¿Por qué se van a ver más casos de colaboración en el futuro?

A parte de la mejora continua argumentada en la sección anterior, los retos a los que las cadenas de abastecimiento tienen que hacer frente añadirán argumentos para  que las empresas colaboren entre sí. Hay cinco razones fundamentales que explican por qué inevitablemente vamos hacia cadenas de abastecimiento colaborativas:

  1. La sostenibilidad de las cadenas de abastecimiento. La conferencia contra el cambio climático organizada por Naciones Unidas en París en diciembre del 2015 marcó un punto de inflexión en la opinión pública respecto al tema medioambiental. La presión para reducir la huella de carbono, para el uso responsable de los recursos convencionales y para el incremento de utilización de la energía renovable va a aumentar sustancialmente en los próximos años. No en vano ya existe evidencia de que las empresas con buenos programas de sostenibilidad son premiadas con una mejor valoración del precio de sus acciones en los mercados de capitales. Esta presión va a incrementar la necesidad de colaboración entre empresas para poder seguir mejorando los resultados de sus cadenas de abastecimiento.
     
  2. La eclosión del “Big Data”. La capacidad de las empresas para analizar la gran cantidad de datos que generan las tecnologías actuales va a permitir predecir con mayor precisión los eventos a los que las cadenas de abastecimiento tendrán que dar respuesta. Las oportunidades son varias, pero las mayores van a venir de la mano de la compartición de datos entre diferentes empresas y del análisis conjunto de sus resultados. Por ejemplo: únicamente con el acceso a los datos de venta en las tiendas de diferentes marcas de una misma categoría de producto, en un distribuidor o en varios distribuidores, va a ser posible obtener información relevante sobre el comportamiento de las ventas futuras y, por lo tanto, la colaboración entre ellas va a ser necesaria para obtener los beneficios que de ello se deriven.
     
  3. Los avances tecnológicos. La tecnología se está desarrollando a una velocidad exponencial. El desarrollo digital va a seguir reduciendo los costes de las comunicaciones y la coordinación de actividades, por lo que para las compañías será más fácil encontrar soluciones externas que desarrollarlas internamente. Por otro lado, cada vez va a ser más complicado estar a la última en términos de soluciones para un amplio surtido de nuevas tecnologías en constante desarrollo, desde el internet de las cosas hasta sofisticados algoritmos de inteligencia artificial, pasando por la revolución robótica aplicada a las operaciones. Esto va a fomentar el desarrollo de modelos de cadena de abastecimiento con un nivel de colaboración e incluso de “co-creación” mucho más sofisticados de los que existen hoy en día.
     
  4. El incremento de referencias. Esta es una tendencia que ha crecido en los últimos años, y todo parece indicar que va seguir haciéndolo:

Con el auge de internet, el precio de los artículos es cada vez más transparente por lo que, para poder desmarcarse de la competencia, se acude a una diferenciación de producto, que el consumidor valora de forma creciente, como parte de una tendencia hacia la  personalización. A menudo no es eficiente realizar la diferenciación final del producto en las propias plantas de producción y es preferible hacerla en etapas posteriores, en el transcurso de las operaciones logísticas. Para que estas operaciones sean eficientes, hará falta una especialización en este tipo de actividades, normalmente por parte de los operadores logísticos. Las empresas deberán colaborar entre ellas para poder tener procesos lo más eficientes posible en sus operadores logísticos compartidos por naturaleza.

 

5. El auge de la economía colaborativa. Otra de las tendencias imparables es el desarrollo de modelos económicos donde los diferentes agentes comparten los recursos. En nuestro entorno existen infinidad de recursos infrautilizados, lo que ha dado pie a nuevos modelos de negocio para compartir productos o servicios como coches (Getaround), trayectos en coche (Bla Bla Car) o almacenaje (Share my storage). Existen estudios que indican que la economía colaborativa va a tener el mismo peso que la economía basada en el alquiler tradicional en el 2025:

Esta evolución va a tener grandes implicaciones en las cadenas de abastecimiento, aspecto que ya se está notando en la actualidad. Por ejemplo, Miebach Consulting ha colaborado con el laboratorio de nuevos modelos de negocio de Daimler para desarrollar el proyecto “Car2share Cargo” donde, a través de smartphones, tabletas a bordo y aplicaciones, se está pilotando un servicio de furgonetas Mercedes Benz tipo “Uber”, para entregas en la última milla. ¿Cómo van a desaprovechar estas oportunidades las cadenas de abastecimiento? Y probablemente de una manera más contundente ¿Qué argumentos podrán existir para no colaborar, cuando los clientes de las cadenas de abastecimiento ya lo están haciendo?

Todas estas razones nos hacen pensar que la evolución de las cadenas de abastecimiento pasará irremediablemente por la colaboración. 

 

 

Artículo escrito por:
Xavier Farrés
Consutor y Responsable de Desarrollo de Negocio.
Miebach Consulting España